Das Wort „systemisch“ begegnet uns inzwischen an vielen Stellen.
Es gibt systemische Beratung, systemisches Coaching, systemische Supervision, systemische Therapie und systemische Organisationsentwicklung.
Doch was bedeutet es eigentlich, systemisch zu arbeiten?
Von außen kann der Begriff theoretisch oder kompliziert wirken. Dabei beschreibt er eine Denkweise, die sich gut auf den Alltag übertragen lässt.
Systemisch zu arbeiten bedeutet vor allem, Menschen oder Probleme nicht isoliert zu betrachten. Stattdessen richtet sich der Blick auf Zusammenhänge, Beziehungen, Wechselwirkungen und unterschiedliche Sichtweisen.
Es geht weniger um die Frage: „Was stimmt mit dieser Person nicht?“
Sondern vielmehr um Fragen wie:
„In welchem Zusammenhang zeigt sich dieses Verhalten?“
„Welche Wechselwirkungen spielen eine Rolle?“
„Wie nehmen die Beteiligten die Situation wahr?“
Und: „Was könnte dabei helfen, wieder handlungsfähig zu werden?“
Was ist ein System?
Ein System besteht aus verschiedenen Elementen, die miteinander verbunden sind und sich gegenseitig beeinflussen.
Das kann zum Beispiel sein:
- eine Familie,
- ein Team,
- eine Organisation,
- eine Gruppe,
- eine Schulklasse,
- ein berufliches Netzwerk.
Auch eine einzelne Person lässt sich als komplexes System betrachten. Gedanken, Gefühle, Erfahrungen, Bedürfnisse und Verhaltensweisen wirken zusammen.
In einem System steht nichts vollständig für sich allein. Wenn sich ein Teil verändert, kann sich dadurch auch an anderen Stellen etwas bewegen.
Ein anschauliches Bild dafür ist ein Mobile. Berühren wir eine Figur, geraten auch die anderen Elemente in Bewegung. Manche verändern ihre Position nur leicht, andere deutlich.
Ähnlich ist es in Teams und Organisationen. Wenn eine Führungskraft ihr Verhalten verändert, wirkt sich das auf die Mitarbeitenden aus. Diese reagieren wiederum auf die Veränderung. Ihre Reaktionen beeinflussen erneut die Führungskraft.
Es entsteht ein wechselseitiger Prozess.
Verhalten entsteht nicht im luftleeren Raum
Im Alltag neigen wir häufig dazu, Verhalten einzelnen Personen zuzuschreiben.
Wir sagen beispielsweise:
„Sie ist einfach schwierig.“
„Er kann nicht kommunizieren.“
„Meine Kollegin ist unzuverlässig.“
„Unser Chef kontrolliert alles.“
Eine systemische Betrachtung leugnet nicht, dass Menschen Verantwortung für ihr Verhalten tragen. Sie erweitert jedoch den Blick.
Statt eine Eigenschaft als unveränderlich anzusehen, wird gefragt:
- Wann zeigt sich dieses Verhalten?
- Gegenüber wem tritt es auf?
- In welchen Situationen ist es stärker oder schwächer?
- Wie reagieren andere darauf?
- Was geschieht anschließend?
- Welche Rahmenbedingungen beeinflussen das Verhalten?
- Welche Erwartungen oder Regeln wirken im Hintergrund?
Nehmen wir das Beispiel einer Führungskraft, die jedes Arbeitsergebnis genau kontrolliert. Eine mögliche Erklärung lautet: Sie ist eben kontrollierend. Systemisch betrachtet könnten weitere Fragen hinzukommen:
Hat sie erlebt, dass Aufgaben nicht zuverlässig erledigt wurden? Gibt es unklare Zuständigkeiten? Steht sie selbst unter Druck? Werden Fehler in der Organisation hart sanktioniert? Reagiert das Team auf ihre Kontrolle mit Rückzug und weniger Eigeninitiative? Und führt dieser Rückzug dazu, dass sie noch stärker kontrolliert?
Aus einer einfachen Erklärung wird ein komplexes Wechselspiel.
Ursache und Wirkung lassen sich nicht immer trennen
Wir denken häufig in linearen Zusammenhängen: A verursacht B.
Die Führungskraft kontrolliert, deshalb zieht sich das Team zurück. Das kann stimmen. Gleichzeitig könnte es auch andersherum betrachtet werden: Das Team übernimmt wenig Verantwortung, deshalb kontrolliert die Führungskraft stärker.
Welche Erklärung ist richtig?
Aus systemischer Sicht können beide Beschreibungen Teil desselben Kreislaufs sein. Die stärkere Kontrolle führt zu weniger Eigenverantwortung. Die geringere Eigenverantwortung führt zu stärkerer Kontrolle.
Dieser Gedanke wird als Zirkularität bezeichnet. Ursache und Wirkung lassen sich nicht immer eindeutig voneinander trennen. Das Verhalten aller Beteiligten wirkt aufeinander zurück.
Die Frage lautet deshalb nicht nur: „Wer hat angefangen?“
Hilfreicher kann sein: „Wie wird dieses Muster gemeinsam aufrechterhalten?“
Und: „An welcher Stelle könnte Veränderung möglich sein?“
Systeme sind komplex
Menschen, Teams und Organisationen sind keine Maschinen.
Bei einer Maschine lässt sich relativ genau vorhersehen, was geschieht, wenn ein bestimmter Knopf gedrückt wird. Bei Menschen funktioniert das nicht.
Dieselbe Rückmeldung kann bei einer Person Motivation auslösen, bei einer anderen Verunsicherung und bei einer dritten Widerstand. Auch gut gemeinte Maßnahmen führen deshalb nicht automatisch zur gewünschten Wirkung.
Eine Führungskraft kann mehr Verantwortung an ihr Team übertragen. Manche Mitarbeitende erleben das als Vertrauen. Andere fühlen sich allein gelassen. Wieder andere fragen sich, ob die Führungskraft ihre Aufgaben nicht mehr erledigen möchte.
Die Wirkung einer Handlung hängt davon ab, wie sie von den beteiligten Personen wahrgenommen und verarbeitet wird. Systeme sind daher nicht direkt steuerbar. Wir können Impulse geben, Fragen stellen oder Strukturen verändern. Wir können aber nicht vollständig bestimmen, was ein anderer Mensch daraus macht.
Das ist eine wichtige Grundannahme systemischer Arbeit.
Es gibt nicht nur eine Wirklichkeit
Eine weitere Grundlage systemischer Arbeit ist der Konstruktivismus. Vereinfacht gesagt bedeutet das: Wir nehmen die Welt nicht objektiv und ungefiltert wahr.
Unsere Wahrnehmung wird beeinflusst durch:
- unsere Erfahrungen,
- unsere Sozialisation,
- unsere Werte,
- unsere Erwartungen,
- unsere Gefühle,
- unsere Bedürfnisse,
- unsere berufliche Rolle,
- unsere kulturellen Prägungen.
Jede Person schaut durch ihre eigene Brille auf die Welt. Stellen wir uns vor, zwei Kolleginnen nehmen an demselben Teammeeting teil.
Die eine sagt anschließend: „Endlich haben wir offen miteinander gesprochen.“
Die andere sagt: „Die Stimmung war aggressiv und unangenehm.“
Beide waren im selben Raum. Beide haben dieselben Worte gehört. Trotzdem haben sie unterschiedliche Situationen erlebt.
Welche Wahrnehmung ist richtig?
Systemisch betrachtet geht es weniger darum, eine einzige objektive Wahrheit festzulegen. Beide Beschreibungen geben Aufschluss darüber, wie die Beteiligten das Geschehen erlebt und bewertet haben. Das bedeutet nicht, dass alle Aussagen automatisch gleich richtig sind. Es bedeutet, die eigene Sichtweise nicht vorschnell zur einzig möglichen Erklärung zu machen.
Die Haltung des Nichtwissens
Ein zentraler Bestandteil systemischer Arbeit ist die Haltung des Nichtwissens.
Das bedeutet nicht, dass systemische Beraterinnen über kein Fachwissen verfügen oder keine Ideen haben. Gemeint ist vielmehr: Sie gehen nicht davon aus, das Leben, die Situation oder die passende Lösung für ihr Gegenüber besser zu kennen.
Eine Beraterin sieht immer nur einen Ausschnitt. Sie kennt nicht alle Erfahrungen, Beziehungen, Gedanken und Beweggründe eines Menschen. Deshalb begegnet sie ihrem Gegenüber mit Offenheit und Neugier. Statt schnell zu erklären, was das Problem ist, fragt sie nach. Statt eine Interpretation als Wahrheit zu präsentieren, bietet sie sie als mögliche Perspektive an.
Die Haltung des Nichtwissens schützt davor, Menschen vorschnell einzuordnen.
Neutralität und Allparteilichkeit
Systemische Arbeit orientiert sich an Neutralität und Allparteilichkeit.
Neutralität bedeutet nicht, keine Haltung zu haben oder problematisches Verhalten grundsätzlich unkommentiert zu lassen. Es bedeutet, sich nicht vorschnell auf eine einzige Erklärung oder Lösung festzulegen.
Allparteilichkeit ist besonders bei Konflikten wichtig. Eine systemische Supervisorin versucht, die Sichtweisen und Interessen aller Beteiligten ernst zu nehmen – auch dann, wenn nicht alle im Raum anwesend sind.
Sie kann zum Beispiel fragen:
„Wie würde deine Kollegin die Situation beschreiben?“
„Was könnte aus Sicht der Führungskraft ein guter Grund für dieses Verhalten sein?“
„Welche Erwartungen hat möglicherweise das Team an dich?“
Dabei geht es nicht darum, jedes Verhalten zu rechtfertigen. Der Perspektivwechsel hilft, die Dynamik besser zu verstehen und den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern.
Menschen verfügen über Ressourcen
Systemische Arbeit richtet den Blick nicht nur auf Probleme und Defizite.
Eine zentrale Grundannahme lautet, dass Menschen über Fähigkeiten, Erfahrungen und Ressourcen verfügen, mit denen sie Herausforderungen bewältigen können. Diese Ressourcen sind jedoch nicht immer zugänglich. Unter Stress sehen wir oft nur noch das Problem. Wir vergessen, was uns früher geholfen hat, worin wir gut sind oder wer uns unterstützen könnte.
Systemische Fragen können helfen, vorhandene Ressourcen wieder sichtbar zu machen:
- Wann war die Situation schon einmal leichter?
- Was hast du damals anders gemacht?
- Welche deiner Fähigkeiten hilft dir?
- Wer könnte dich unterstützen?
- Welche kleinen Schritte sind bereits gelungen?
Von der Problemtrance zur Lösungsorientierung
Wenn uns ein Thema lange beschäftigt, kann eine Art Problemtrance entstehen.
Unsere Aufmerksamkeit richtet sich fast ausschließlich auf das, was nicht funktioniert. Wir sammeln weitere Belege dafür, dass die Lage schwierig oder ausweglos ist.
Systemische Beratung versucht nicht, das Problem einfach zu übergehen. Sie würdigt, dass die Situation belastend ist.
Danach wird der Fokus erweitert:
- Was soll stattdessen entstehen?
- Woran wäre eine Verbesserung erkennbar?
- Was liegt im eigenen Einflussbereich?
- Welche Ausnahme vom Problem gibt es bereits?
- Welcher nächste Schritt wäre realistisch?
Lösungsorientierung bedeutet nicht, möglichst schnell eine oberflächliche Lösung zu produzieren. Sie bedeutet, Handlungsfähigkeit zu fördern.
Fazit: Zusammenhänge sichtbar machen
Systemisch zu arbeiten bedeutet, Menschen und Probleme nicht isoliert zu betrachten.
Verhalten entsteht in Zusammenhängen. Beteiligte beeinflussen sich gegenseitig. Wahrnehmungen sind subjektiv. Und Veränderungen lassen sich nicht vollständig planen oder erzwingen.
Die systemische Haltung ist geprägt von Offenheit, Neugier, Neutralität und dem Vertrauen in die Fähigkeiten des Gegenübers. Sie fragt nicht nur nach Problemen und Ursachen, sondern auch nach Ressourcen, Ausnahmen und möglichen nächsten Schritten.
Dabei liefert die Supervisorin keine fertige Lösung. Sie schafft einen Rahmen, in dem Menschen ihre Sichtweise hinterfragen, neue Informationen gewinnen und passende Handlungsmöglichkeiten entwickeln können. Es geht nicht darum, vorschnell zu wissen, wie etwas ist. Es geht darum, neugierig zu untersuchen, wie es auch noch betrachtet werden könnte.
Im nächsten Artikel gehe ich auf die wesentlichen Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Supervision und Coaching ein:
Du möchtest herausfinden, ob Supervision das richtige für dich ist?
Dann melde dich gerne bei mir. Gemeinsam schauen wir, was dich gerade beschäftigt und ob Supervision für dich das richtige Format ist.
